笔者服务山东某白酒企业的时候，有幸认识了该企业最大的经销商（低端系列产品），并震惊于其白手起家的光辉事迹。从一个收酒瓶的小贩到今天拥有年销售额3000万的经销商再打自己建设厂房，成立公司，一步一个脚印。笔者感叹其发家的同时，也不得不深思这样一个问题：该经销商是如何成功实现转型的。
其次，服务河北一个企业的时候，遇到一个经销商朋友，他说，现在深陷于现在家族式管理的困惑之中，意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了，但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。这样的词汇在我们和经销商朋友的交往中，常常会听见，可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为经销商发展的一种必然趋势。

一、经销商的发家史及转型困境

谈起经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。

为什么家庭创业呢，因为家族创业有以下好处：家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。

这样的经销商往往在规模小的时候运作的如鱼得水，日子会过得很滋润，但一旦经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

所以，经销商转型的困难就是如何打破“家族企业式”的桎梏！

所谓的“家族企业式”的桎梏，体现在以下两点：

1、家族企业股权问题

2、家族企业管理问题

股权这种问题只有从钱财等利益方面去划分，而内部管理问题则可以调整得到解决。

二、家族企业并不可怕，可怕的是家族管理

家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。

如果亲属是有能力的尚可以为公司发展做出贡献，若没有能力，还整天排他，影响公司发展，可靠又有何用？相反，还影响那些有能力又可靠的人！

所以经销商要想有所发展，必须走公司化发展路径，需要建立管理制度，需要监督和制约。 要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

三、如何实现经销商企业公司化运营。

在行业内，有一个有趣的说法，经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。

案例分享：河北某酒企经销商

河北某销售过亿元白酒企业有一个经销商老王，其公司发展一直难以突破，总是想扩张而不得，公司的年营业额一直是800万左右徘徊。实际上，老王也明白原因所在：公司是家族式管理，没有科学的管理制度，因此公司内耗严重，缺少活力。虽然从开始进入酒水圈时，老婆带领10几个亲戚加盟，大家齐心协力，才有了现在的规模。但现在，老婆掌管财务，虽然没有参与公司的业务，但什么事情也都愿意管一管，那些亲戚也仗着和老王的关系，把一些制度不放到眼里。这直接的后果是，员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现。最重要的还是老王浪费了很多发展的机会，在2009年，老王打算自己做定制产品，未儿子的未来打下一片新天地。经过一番“斗争”之后，老王才开发出产品，产品打烊生产之后，关于推广这块，老王没少和老婆吵架，老王的老婆一直不是很热心，因为她认为，财富的积累不容易，做定制产品风险大，现在赚钱也不少，儿子守着老本也还可以，还不如就这么过下去。思想观念的冲突，让老王总是大发雷霆，骂老婆是妇人之见！

那如何实现经销商企业的公司化运作？

第一：笔者认为，必须根据各经销商自身情况来定位之后，再确定自身所处的阶段以及下一步要走的路。一个经销商要转变为公司，必须明确自身的位置，是投资者、经营者、管理者、还是专业人士？在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。

给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。

案例分享：

一位经销商朋友说到过自己这样一个失误：他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急着回家，也没有心思放到工作上了。与其都干坐着，还不如组织个活动，于是他让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。

第二：经销商企业整改和人才引入

若经销商企业是家族式管理，一定要重新整顿。主要朝着两个方向迈进即可：一个是引入人才机制，导入新鲜血液；打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。若企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。其次建立比较科学的评估体系和约束机制，家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。