农户联盟

第一，“公司 散户”。集团在散户饲养比较集中的镇设立鲜奶收购站，在奶牛超过100头的集中养殖区设立自动挤奶设备，免费为养牛户服务。但在这种模式下，奶农比较分散、奶牛饲养规模小，有些还处在手工挤奶的生产状态，技术服务部门服务半径大，奶农缺技术，造成奶牛发病率高，乳房炎发病率高，淘汰率高，原料奶质量不易控制(如少数奶农存在掺假现象)，而且由于要分别与大量散户联系，导致成本过高。
第二，“公司 家庭奶牛场”。集团对饲养奶牛超过50头的大户无偿提供主要设备如挤奶机、贮奶罐、冷储奶罐等；饲养户自建牛棚。这种模式为饲养大户提供了用武之地，能保证奶源在冷链上运行，实现了规模效益，避免了散户手工挤奶的问题。

第三，“集约化奶牛饲养场”。集团统一建奶牛公寓，成立奶牛养殖小区，将分散的个体奶农集中起来，统一服务，统一防疫，统一饲料配方，挤奶厅统一挤奶，很好的解决了手工挤奶的二次污染问题，统一牛奶的销售，有效地提高了牛奶质量。一方面，企业确保了奶源的质量标准，能够生产出高品质的原料奶，为创名牌、保名牌提供了更加长远的发展空间；另一方面，由于机械挤奶比手工挤奶价格要高，奶农可得到增收的实惠。

产业化
编辑

增强龙头牵动力。维维集团紧紧围绕市场需求，不断调整产业结构，进行 “二次创业”，推进农业产业化经营。集团过去一直以豆奶为支柱产业，推进“龙”型食品产业发展，完成“一次创业”。主营产品豆奶粉已进入成熟期，迫切需要开发新的替代产品，寻求企业新的发展空间。对此，集团确立了实施二次创业的切人点——稳定发展豆奶，全面进军奶业，把乳业作为集团的第二支柱产业，再造一个“维维乳业”。近两年我国奶业呈现高速发展的态势，行业增长率连续三年保持在15%以上，其一是居民生活水平提高。牛奶日益广泛地进人家庭。我国1999年着手进行试点，2000年正式出台的“学生奶计划”预计每年就会使需求增加150万吨。但我国与世界的消费水平仍有巨大差距，国际上人均牛奶占有量为106公斤，我国人均占有牛奶量6．65公斤，不及世界平均水平的7%。因此我国奶业仍有着巨大的发展空间。其二是牛奶成本下降，收购价格上升，效益提高。1997年以后，农产品价格大幅度下降，玉米价格由1995年高峰期的1．7 元/公斤，下跌到1997年末的0．8元/公斤；奶牛单产由1996年的1 550公斤增加到2000年的3 000 公斤；奶牛的饲养成本下降，1996到2000年全国牛奶平均价格分别为1．72，1．83，1．79，1．8元/公斤，稳中有升。效益的提高，刺激了奶农饲养奶牛的积极性。维维以奶业作为其支柱产业，不仅使集团有了新的经济增长点，而且还增强了对农户的牵动力，使分散的农户成为原料基地、生产车间，实现了规模经营和规模效益，促进了乳业产业化经营。
养奶业收益好于养猪、养鸡业，农民愿意饲养。但相对于养猪、养鸡业，奶牛养殖是一项技术密集型和资金密集型的行业，需要从优质牧草的种植、加工，青贮的制作，饲料贮备、配制，发情配种，产犊，饲养管理，挤奶，牛奶加工和销售等方面获得技术和资金支持，为奶农提供产前、产中和产后的技术服务。维维集团与奶农的关系可以概括为统一饲料、个人散养、统一管理(包括提供防疫、配种、饲养、管理等技术服务)、统一标准、统一收购。为了帮助奶农引进和改良奶牛品种，提高产奶量，增加收入，集团还斥巨资从国外购进品质好的奶牛，2002年预计可购进4 000头。为提高奶农养牛积极性，集团对奶农的每头奶牛预付奶资4 000元。县财政还专门拨款给乡政府建立奖励基金，农民多养一头奶牛奖励800元。至2001年底，维维已与周边地区4 600多户养牛户签订了鲜奶收购合同，合同内容包括收奶的质量、价格、卫生标准、奶款发放和技术服务等，集团按保护价收购 7 000多头奶牛的鲜奶，平均每头奶牛给奶农带来的年收益为6 000元左右，每头奶牛可产奶3～ 5 年，除去购进奶牛的成本，每年20 的折旧费，以及饲养牧草等成本，每头奶牛给奶农带来纯收入近 4 000元，仅此一项，每年可为奶农增加收入2 800 多万元。
养殖基地。
奶牛养殖基地的建立应按照乳业产业化的要求，充分考虑基地的资源特色、种养习惯等因素，进行区域化布局和专业化生产。铜山是全国畜牧业百强县，也是全国秸杆养牛示范县，有着奶牛发展的传统和基础，奶农饲养奶牛的技术比较成熟。集团和铜山县张集镇签订合同，联合兴建了一个现代化奶牛规模养殖厂，由张集镇提供土地，集团出资并负责建设管理，总投资2 000多万元，建设了一个千头标准化的养牛示范基地，安装了国际一流的自动化挤奶设备，现饲养奶牛1 200多头。这又为当地农民提供技术示范和技术服务，促进周边地区奶牛业发展，带动农民增收和区域种养结构调整，实现了良性循环。另外集团还在一些有区域优势和资源优势的地区，如新疆库勒、呼图壁、三峡、珠海、银川等地建立了养殖基地。其中天山雪农牧业科技有限公司在新疆有1 333 公顷天然牧场，3万头奶牛，使集团实现了对奶源的战略性控制和优化，把产业化经营的道路通向了全国。但集团仍面临优质奶源供应不足的局面，有的优质奶源生产设备开工不足，只能开工半天。因此，集团计划两年内再建10个同等规模的奶牛养殖场，同时还启动了千家万户致富工程，即在全国发展培育100头专业饲养大户1 000家，3～5头饲养户10000 家，争取五年内集团控制奶牛总数达到15万头。集团计划用3～5年的时间形成20~25万吨乳品液体饮料生产能力和80亿元的销售收入，力争成为“中国的雀巢”。

维维集团积极推进乳业生产、加工、销售、服务一体化工程，除在淮海经济区新设建乳品加工、销售项目外，还通过控股、合作等形式在全国各地筹建7个大项目，包括奶牛饲养、乳品深加工、销售等，总投资5 亿元。项目实施后，可以促进乳制品产、加、销相互融合发展，扩大绿色食品销售比例，同时可新增20多亿元的年产量和2亿多元的利税。维维集团作为农业产业化龙头企业，在整个乳业产业链中起着带动、聚集和增效的作用。在生产环节上通过多种模式与农户相联结，并在实践中不断优化，逐渐把分散的农户引进集约化奶牛饲养场，克服自发式散户模式在良种、饲料、环境工程和防疫等方面的不利因素，为加工环节提供了优质奶源；加工环节由于有了优质奶源的保证，通过奶产品深加工等先进技术的组装应用和产业技术的不断升级换代，生产出高品质的乳制品，提高了产品增殖率；销售环节则为农户与企业产品价值的最终实现提供条件。此外，奶业还可以调整农业种植结构，带动种植业三元结构的建立，农民可通过牧草的种植，为本地奶农提供饲料，这样既降低了牧草成本，减轻了北方现存草原的负担，带动了奶牛养殖业的发展，又可为农民增加收入。
上市理念

维维集团“九五” 末的奋斗目标是经营总额达100亿元，要实现这一目标，必须在有形资本市场上募集大量资金，从而为集团面向国内外实施产业扩张提供保障，进一步推动集团规模、技术和效益升级。为此集团十分关注国际、国内股票市场动态，近几年来已经先后着手不同种类的股票红筹股、B股、 A股的上市准备工作。集团在香港注册了窗口公司，申请红筹股，B股上市计划搁浅后，集团正在积极做好申报A股上市计划的工作，争取向全国股票市场迈出实质性的一步。
食品企业集团要壮大总体规模，必需发展面向千家万户、市场容量大的食品门类。维维集团地处苏北欠发达地区，当地拥有丰富的农副产品资源，但资源加工业发展相对不足，加工手段较为落后，产业同构现象突出，多数食品加工企业效益不佳。维维集团一方面也看到了该地区具有农业产业化的巨大潜力，另一方面，也看到了该地区经营为集团进行产业扩张提供较大的回旋空间。如何运用资本经营手段使资源优势转变为商品优势，是维维集团着重研究的一个问题。
为此，集团将目光投向三大类贸工农一体化产业。一是大力发展动植物蛋白深加工，积极参与实施 “国家大豆计划”使大豆系列制品走向千家万户，购并一批乳制品企业。适应人民对蛋白质的摄入量的不断需求。二是围绕现代生活需要， 及时开发火腿肠、常低温肉制品，使更多的维维产品走上百姓的餐桌。三是积极发展各种果蔬深加工，开发绿色饮料食品，满足人民生活时尚的需要。围绕发展以上产业，维维集团在全县、全市、全省、全国四个层面上逐步推进企业购并重组，重点选择产品对路、资产优良，虽然暂时困难但发展前景良好的企业，灵活运用兼并、收购、租赁、招股、定牌生产等各种手段，使集团迅速扩张成为主导产业，确立其在国内同行业中的优势地位。一方面，充分发挥集团现有优势，在尊重市场规律的基础上对徐州市及本省范围内的产品雷同或相关配套的企业实施强强联合。另一方面面向全国购并一批原材料和生产基地，进行收购和控股，集中资金进行技术改造，不断培育出第二个、第三个高市场占有率的主导产品。
技术升级对现代企业来说和规模升级同等重要。维维集团把大量的资金用于科技投入，为集团实现可持续发展提供支撑。重点把握两个关键环节：一是技术改造。仅1997年集团就累计投入技术改造资金1亿元，对主要生产基地实施全面改造，不断推出新型维维精品系列，集团和瑞典、荷兰等国家共同研制的第二代速溶豆奶粉即将上市，大大地提高了产品品位。二是技术创新。集团正在规划建设国家级的食品技术开发中心，走产学研相结合的道路，以提高自我开发能力，做到跟踪一代、开发一代、储备一代、生产一代。
维维集团之所以在以往的企业购并中取得成功，是和强有力的营销手段密不可分的。集团在全国各地建有28个营销分公司，形成了较为完善的营销网络，集团新产品面市以后在一个月之内即可渗透到全国各地市场，营销网络正成为集团一笔相当可观的无形资产。集团已经着手在北京等地区建设送配中心。计划在“九五”期间在全国主要中心城市建设配送中心，配套建设一批连锁店，并在各个大中型城市投放数辆形象直销车，同时加快营销网络信息化建设，使集团经营结构逐步向“哑铃型”过渡。