一、主动式管理
当前中小学普遍存在的“授受型”文化，使得学校有些工作处于“等、靠、要”的被动状态，管理效益常常是“少、慢、差、废”。为此，就必须推行“主动式管理”，促进管理效益的“多、快、好、省”。
主动式管理要求管理者先行一步。人既具有自然性，又具有社会性。人的行为受思想、心理等内在因素制约；而制约思想、心理等内在因素的，则又是人赖以生存的基础——环境。人受制于环境，又改造着环境，因此说，即使在相同的环境下，不同的人可能有不同的行为。基于这一点，管理者就不能是消极地适应外部环境，而应是能动地改造客观环境。这就必须明确了解领导行为与群众行为的区别。领导行为的发展不能只是被动地跟在时代发展的后面，而应以主动的姿态，在促进办学育人工作中担当设计师角色，承担先行者责任。管理者应从全局出发，从未来出发，从效率出发，主动积极的探求本单位的发展远景，主动积极的对各个工作环节进行未雨绸缪的思考。在实现各项工作目标的过程中，管理者必须主动的进行思考，分析问题，预测结果。只有这样，才能有高瞻远瞩的目光，才能保证本单位的发展方向，才能走在科学发展的最前沿。当然，在实践中，管理者对于管理工作不可能面面俱到，也不必事必躬亲，这就更需要进行主动式管理，保持清醒的头脑，积极思考，确定重点，分清主次，使自己摆脱繁杂事务，集中精力抓大事，抓要事，抓急事，抓实事，始终抓住先机，快人一拍，高人一筹。
二、走动式管理　
“走动式管理”又叫“巡视管理法”，最早由管理学大师帕斯伊尔提出，被无数企业奉为“管理圣经”。其本质是讲求一种和谐的非正式沟通氛围，强调管理者不再局限于办公室，应身先士卒深入基层，了解真相，体察实情，并与之保持密切的联系和接触，同时给予关心和激励。
实施“走动式管理”要树立三种意识。树立亲民意识，转变作风，深入基层，深入群众、深入一线；树立先导意识，用敏锐的眼光、创新的思维分析新事物，主动迅速地寻求解决之道；树立精品意识，提炼挖掘感性材料，分析归纳经验教训，提高管理服务水平，形成示范带动效应。“走动式管理”要做到三个结合：要结合学校工作的中心任务和重点、难点问题积极“走动”，仔细调查，深入研究，有的放矢地制定管理制度和实施政策；要结合当前教育工作面临的新形势、出现的新情况和变化的新趋势，联系实际，拓展工作思路，创新工作方式；要结合学校工作作风建设，把“走动式管理”与建设高素质的管理队伍结合起来。
实施“走动式管理”要紧抓四要素。其一为“看”,就是要勤观察，靠自己的双眼观真相，善于发现问题；其二为“问”，对工作中的细节要多加关注、询问，了解工作进展的真实情况，寻根探源；其三是“查”，对布置的工作要严查，加强管理的执行力，确保各项任务的贯彻落实及时、到位；其四是“追”，对发现的问题要追踪，及时进行处理。“走动式管理”还要注意两个关键问题：凝神倾听和将心比心。一要善于倾听，用真诚和尊重的态度和部属交流。二要将心比心，设身处地，换位思考，与被管理者建立信赖合作关系。人际关系充满了亲和力，既拉近管理者和被管理者之间的距离，又能提高工作效率。
实施“走动式管理”要坚持“三化”。一是制度化。“走动式管理”是一个系统工程，必须从上而下，领导率先垂范，常抓不懈，具体落实要形成制度化，而不是一阵风，更不是形式主义。要切实制定好“走动式管理”的相关制度，明确目的要求，坚持不懈地开展下去。二是联动化。单靠一个人走动，无法达到任何实质性效果，只有一级带动一级，互相带动、互相影响，才能全盘皆活。不仅校级领导要走动，中层干部要走动，一线管理人员、服务人员都要走动。通过整体联动，从而形成互相支持、互相监督、责任连带的制约机制。三是前移化。“走动式管理”不同于一般的工作检查和工作部署，更不是刻意找茬。它本着“发现问题是第一要素”、“发现问题主要，解决问题重要”的原则，要求管理者在走动管理中实现指挥前移、管理前移、服务前移，能及时了解把握管理一线的第一信息，根据职责权限，相机协调处理，将问题解决在一线，将矛盾消灭在萌芽。
三、互动式管理
管理需要沟通，作为管理者，必须制定有效的沟通制度。许多无效管理甚至负效管理，很大程度上就在于管理者放不下架子，听不进不同意见，草率决策、随意指挥。在实施学校发展战略时，同样有可能因缺少沟通而导致行为缺乏理性，造成意想不到的损失。有一个很简单的道理：别人可以告诉你香橙有多么美味、有多么香甜，但是你永远也不会知道香橙到底是什么味道——除非你亲自品尝它！互动的意义正在于此。
互动管理是相对于传统单向管理而言的，是一种全新的双向管理。它的目的是激发学校内部每个成员的参与热情和工作活力，进而使整个学校保持整体创新能力。其精髓就在于将学校的全部物质资源和智慧资源都纳入到管理的范围中来。通过各种互动平台，如领导走访、座谈交流、民意测评、问卷调查、民主信箱、通信网络等，实现各种管理资源的互联互通。
互动管理的核心是“以人为本”。它始终坚持依靠教职工办学校，尊重教职工的劳动付出和教育智慧。在互动管理中，人际互动是最重要的一环，只有将人际互动运用到管理中，互动管理才具有实质性的意义，才是人文化、人性化、有层次的互动。人际互动包括两方面，一是管理者和次一级管理者的互动，二是管理者和所有被管理者的互动。只有管理者和被管理者之间有了良性互动，才能彼此影响，相互依赖，且能将互动维持在一段较长的时间内。这是一个互相影响、互相启发的过程，也是管理者和被管理者之间培养亲密关系的过程。两者之间相互依赖程度越强，整个团队的凝聚力也就越大，团队的凝聚力越大，那么团队的战斗力也就越大，执行力就越强。
四、推动式管理
推动式管理是管理工作的落实和强化。可从两个层面来看，一是工作对象，二是工作过程。
就工作对象而言，在管理工作中，要充分发挥管理者自身的管理才能和示范、引领作用，在构建和谐工作环境的基础上，拉动、推动、促动被管理者对各项规章制度的严格遵守，对各项工作任务的认真完成。
教育人、培育人、塑造人和发展人是教育管理工作的出发点和归宿点。这就要求在工作中，尽可能的发挥所有即教职工的积极性，调动其工作热情，使之能创造性地开展工作。作为管理者，首先自身要有人格魅力。这个人格魅力包括道德修养、人文涵养、学术素养。孔子说：“其身正，不令而行。”实践证明，具有高尚人格的决策者、管理者，才能使教职工心悦诚服而自愿接受管理，才能树立起稳固的权威，更有效地领导、管理好学校。其次是要尊重和信任被管理者。对于被管理者，给予他们应有的的尊重和信任远比给他们丰厚的物质利益更有驱动力。特别是教师作为特殊的脑力劳动者，普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲。他们对尊重的需要，高于对物质的需求；对实现自我价值的要求，高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励，事业上的成功；最大的苦恼是精神上的创伤，心理上的受压。因此管理者在管理中应注重情感投资，用温暖来激励他们的工作热情，知人善任，人尽其才，才尽其用，他们必将能在管理者的推动之下，以一种“士为知己者死”的信念投身工作。
就工作过程而言，推动式管理要求管理者能高屋建瓴，在宏观上掌控，在微观上协调。管理者不必也不可能全程参与到工作的每一个细节中去，但对工作环节进行跟踪督查，对工作进度进行提醒督促，对工作结果进行总结通报显得非常重要。通过实施推动式管理，使全体组织成员逐步形成这种意识：凡事只要做，就一定要做实和做好；凡事只要布置，就一定要有结果和效果。如此，就不会出现有激动而没有行动，有布置而没有落实、有开始却没有下文的人浮于事的浮躁作风。
五、心动式管理
现代学校管理的最高境界就是追求以人为本的文化管理,形成催人上进、令人振奋的管理文化。一所学校能让老师心动，让学生心动，让家长心动，让社会心动，自然会成为一流的学校。具体说要做到以下四点：
第一是让人心动的领导魅力。清华大学原校长梅贻琦先生说：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”管理者自身首先要成为一个“大师”，要成为一个学者型、专家型、实干型的管理者。“桃李不言，下自成蹊”，一个管理者既有渊博的学识，又有丰盈的智慧，还有高尚的人格，自然“高山仰止，景行行止”，会让被管理者为之心动，继而随之行动，成为其忠实的追随者。
第二是让人心动的校园文化。每一所名校，积淀的首先是文化，它是一座丰富的精神宝库和殷实的思想矿藏。在学校文化建设中，要着力追寻充满诗情画意、文化品位、育人氛围和审美价值的校园环境，要精心经营好学校的每一个地方，让墙壁说话，让花草生情。要建立起教育的理想、追求和责任，让“我为学校而骄傲，学校为我而自豪”成为每个师生员工不懈的追求目标，从而构建出让人们处处心动、时时神动、不忘行动的校园文化。
第三是让人心动的激励机制。激励是充分激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。所谓机制，是将一切固有的事物按照一定的逻辑联系或规律组成一个系统。因此学校管理的激励机制就是充分发挥学校行政管理的功能，通过正面导向和调控，将学校发展或个体发展的外部条件，作用于师生员工群体，激发其为达到共同目标而相互影响、相互联系、相互促进的行为系统。一抓目标激励。目标要恰当，切合学校发展和师生员工发展的自身需要，使其产生成就期望，形成激励力量。二抓尊重激励。美国行为及心理学家马洛斯将人的需要划分为五个层次，并将“尊重需要”置于最高层次。尊重激励是管理者给被管理者以充分的信任和支持，从而调动其积极性，激发其工作潜能。三抓榜样激励。榜样的力量是无穷的。学校的管理者要运用榜样的力量来管理学校、激励教职工，使学校的工作向更高的层次迈进。四抓成长激励。要想方设法创设教职工自我成长的氛围，搭建专业发展的平台，在继续教育、业务进修、教育考察、岗位竞赛等方面提供便利条件，使其能够主动发展、持续发展。五抓情感激励。学校管理者要对教职工从政治上、工作上、生活上进行关心和爱护，坚持做到事业激人、待遇留人、环境谐人。同时，管理者也要主动关心教职工各方面的待遇，努力改善其工作条件、生活环境，使其有尊严的工作，诗意的生活，从而充分享受到教师职业的满足和幸福。六抓考核激励。考评是检验工作绩效的砝码，要建立科学、完善、完备的考评奖惩体系，坚持奖优罚劣，奖勤罚懒，合理拉开分配档次。通过严格、公正的考评奖惩，真正做到让实绩突出者“心动”、让实绩滞后者“心跳”。
第四是让人心动的办学业绩。发展是硬道理，业绩是风景线。学校也是一个社会机器，它制造的是最复杂、最高级的产品——合格的社会人和优秀的文化人。因此办学业绩对一所学校的口碑十分关键，它是一所学校能否得到社会肯定和青睐的风向标。学生能以成人、成才、成功的姿态走出校门、走向社会，自然让家长心动，让社会心动。所以在管理中，管理者要经常思考，我做的工作能不能提高办学实效，能不能让师生满意，能不能让教工心动、学生心动、家长心动，让社会产生律动。
管理是一个纷繁复杂的课题，也是一项充满挑战的工作；是一门艺术，更是一门科学。因而，管理需要加强学习，更新观念，不断创新；需要理想、智慧、激情；需要从实际出发，站在现代教育的前沿高地，以望远镜高瞻远瞩，以显微镜洞察入微；还需要管理者能以身作则，躬身实践，身体力行。基于此，积极推行“五动式”管理，一定能提高学校管理的效能，开辟教育工作的新天地，从而不断提升管理品位，办出人民群众满意的优质学校。