“快时尚”、“SPA模式”等语汇在ZARA、HM、CA、UNIQLO等大举进入中国市场后被频繁提及。这些以紧跟时尚脉搏、商品更新频率高、价格低廉为特点的品牌不断刷新着门店的数量。如果说过去这些“FF(Fast Fashion)”巨头看中的是“中国制造”廉价的供应链系统，如今，他们更加关注如何开更多的店来让更多消费者“更快”地为其产品埋单。

国内品牌眼见这些资金雄厚、实力强劲的对手将一个个大店开在自己的左右，眼睁睁地看着人家要排队进店、排队交款，而自家却门可罗雀……那是怎样一种心情？这种模式到底有怎样的魔力？我们要不要像MECITY一样去尝试这种“快”感？

GAP来了

前些日子，有消息传来：美国服装零售商GAP将于年内启动对中国市场的布局。尽管GAP中国高层称“现在进入中国并不晚”，但业内仍是对此议论纷纷???晚于其他快时尚品牌3年“报到”，究竟是真的为时不晚，还是搭末班车“被进入”？

无疑，一些快时尚品牌的利好消息不断刺激着其他服装零售集团。

HM在6月公布的2010年上半年财报中提到，目前其全球连锁店总数已达2062家，上半年共新开分店86家，而其中在华分店就有33家。

ZARA母公司INDITEX宣布，包括一季度新开的98家店，INDITEX在全球77个国家拥有了4700家门店，中国当然是主力市场，新店占据10%以上，一季度毛利率增加了60%，同比增长57%。

UNIQLO越来越看重在中国市场的发展，目前优衣库在华店面数已达64家，公司计划未来10年中国市场的销售额超过日本本土达到1万亿日元；店面数超过1000家，全面进入二三线市场……

这样看来，GAP的举动与豪言壮语就不难理解。另外，与其自身的发展策略也不无关系。一方面，GAP公司2010年第一季度销售利润整体增长40%的业绩带来了利好；另一方面，公司欲拿出3亿美元作为扩展全球市场的预算，试图以增加投资来夺回市场份额。

业内人士分析，和欧洲设计风情的ZARA、北欧实用主义的HM以及日式极简的UNIQLO相比，GAP是美式简约基本款，而且价格可能会更低，所以依然会有空间。能不能后来迎头赶上，只能拭目以待。

不管怎样，投资不会空穴来风。国外零售品牌的积极开拓一定也是基于背后的市场变化，因此，本土品牌更应当关注：我们的市场究竟发生了怎样的变化？

购物习惯正悄然发生变化……

先来听听一位业内人士自己的经历???百川道咨询首席顾问戴春华女士这样描述她自己发生变化的消费方式。

“以前，我经常光顾的一家店，货架上的衣服很密，款式不多也不算少，号型很全，风格大体一致。但今年，我发现他们的店铺比以前开得大了，货却少了，疏落地陈列在那里，每一款的号型也少了，价格上浮了一些，但进去转一圈，好像挑不出什么就逛完了……是什么导致了这种变化呢？最根本的原因，我分析还是库存压力。”

市场上的东西这么多，一旦抓不住时尚脉搏，库存就成了最大的“包袱”，因为这种担心，所以不敢多铺货，尤其对于那些代理商来说，尽量卖一件挣一件的钱，即便周转得不算快，也不至于赔得太多……现在抱有这种想法的品牌和代理商越来越多。因而，品牌企业，尤其是中小品牌或是渠道没有完全建立好的新品牌一到订货会就头痛，“每款3个颜色，每个颜色进货2件、至多3件???这叫我怎么活？”都说现在是小批量、多款式，但对于有加工环节的服装企业来说，从订货开始，就增加了他们的采购成本。而之所以会这样，是因为代理商要将自己的风险减到最低。

“而我现在经常光顾的一家店，第一次进去时是这样的场景：店铺非常大，大概是1000~2000平方米，顾客有很大的自由度，没有导购跟在一边；货架上的产品非常丰富，除了数量，品类和风格非常多样，你可以在其中设计出无数种穿着的可能???从上到下、从里到外，围巾、包袋一应俱全。即便没有任何折扣，就是这第一次，我在里面选了7件商品???足可以应付几身的搭配。拿着手里的外套还在想，如果不是店里有如此合适的吊带，还要跑多远的路，去多少家店才可以搭配得如此协调。当然，后来又有了第二次、第三次……我顺理成章的成了一名忠实的‘回头客’。”

没有服务、没有故事，甚至第一次的时候都不知道这个品牌来自哪里，到底靠什么吸引了那么多人和戴春华女士一样来光顾？

究竟什么是“快时尚”

可以先听听比蓝国际投资顾问有限公司总裁李凯洛对这种模式的描述。

五六年前，李凯洛组织中国服装企业考察团到日本学习时，带他们去优衣库，很多老板看到之后直摇头，觉得这个品牌卖的都是基本款，东西不时尚，太土了。李凯洛就向他们解释：“我不是设计师，带你们看的不是流行趋势，而是服装产业背后的商业路径。”???就是这家看上去毫无设计可言的品牌去年年报显示销售额为8300亿日元(合618亿元人民币)。

近几年，随着ZARA、HM、UNIQLO进入中国市场，以及他们的良好市场表现，国内品牌的意识也在觉醒，“快时尚”成为一种商业模式，得到了广泛认同。

据《中国城市居民时尚指数研究》报告指出，在我国10个大中城市的中高收入居民中，39.2%的人每隔一个月左右便会购买服装，而且当年购买的时装在次年的使用率降至10%左右，当然冬装例外。从前被人们认为可以长期使用的耐用消费品，现在早已成为了快速变动消费品。16.5%的消费者不到一年就会更换手机，26.1%的人一年左右就更换MP3。此外，数码相机、笔记本电脑、私人轿车等耐用消费品也出现了快速更新的趋势，而且这种更换频率远远高于其他国家。

现实情况是，大部分目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，这就决定了快时尚必须要平价才能流行开来。ZARA、HM们看准了这一点，它们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品的设计力量，牺牲部分品质，快速度、高频率地更新时尚，满足消费者追随潮流的需求。

“快时尚”品牌的货品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人为造成缺货???这一分钟你不做出购买决定，下一分钟商品就会售光。“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售(国内服装企业一般补单都要超过30天)，24小时内配送到欧洲大部分店，48小时到达美国，48~72小时到达中国和日本。“快”让ZARA年销售额过百亿欧元，而这一切的背后是整个产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的快速反应系统，这种快速而强大的商业链系统才是ZARA赚“快”钱的真正支撑和保障。

UTA时尚管理集团总裁杨大筠出过一本书叫《模式革命：时尚自有品牌成功盈利模式》，其中主要谈到的便是“SPA”，即Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，被直译为“自有品牌服装专业零售商”，也就是“快时尚”品牌“东家”的官方称谓。他说，随着“快时尚”的兴起，SPA模式也正在以新的形象呈现，而其不变的本质依然是速度与利润。全球大环境因危机而改变，后危机时代的中产阶级购买力降低，因此，越来越多的消费愿意认定“时髦无需昂贵”。“快时尚品牌的迅速走红，就是基于这种全球消费意识的转变。”杨大筠说。

抢出从工厂到门店的时间

ZARA的成功不是偶然，它是全球消费发展的一种必然产物。杨大筠认为，进入21世纪，中国消费者对流行的需求变得越来越快捷。以前如果是一个季度的流行会有2~3次很明显的变化，而现在却变成一个季度有4~6次甚至更多的流行节奏变化，这促使很多女性消费者要频繁地去商场???不然她会觉得自己落伍了。假如某企业一个季度能够满足消费者6~8次的需求，就代表着一个品牌店里面销售的商品会更多，获得利润的速度更快。

这也是为什么代理商不再愿意提前交定金买那些货品，因为他们不确定是否“押中了”下一的季潮流。

而SPA的核心价值就是在于把利润的关键环节放在销售过程中，而非销售之前。销售前只占利润的30%左右或多一些，但是70%的利润会放到销售过程中。而所谓的销售过程，就是当货品处在店铺的时候，在消费者的需求已经呈现的时候，谁能以最快的速度生产出来，并在消费者对产品渴求度还存在的时候，将它放到卖场中，成为消费者选购的对象，那么他就能获得更高的利润，而库存也就能降低到最少。这就是SPA的本质???缩短从生产到顾客拿在手里的时间和距离。

如何缩短从工厂加工到顾客购买之间的距离

商品从企划到进店销售，除了制造环节本身，要快起来是一个系统的工程，这涉及到产业链的管理和协同问题。

李凯洛举了一个李宁的成功例子。

李宁公司一直力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并以创造成为“全球领先的体育用品品牌公司”为愿景。在整合供应链的过程中，李宁强调3个匹配：要做到供应商管理体系与公司的产品策略相匹配，做到公司的经营活动与公司在价值链上的定位相匹配，公司的供应链战略与公司的业务发展战略相匹配。

2008年12月，李宁公司最让行业关注的就是选择湖北荆门建立一个围绕公司的业务流???兼具生产和物流功能的超级工业园。据称工业园建成后，将成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，每年可实现产值50亿元左右，同时可以解决5万人的就业。工业园投产后，将占到李宁公司整体供应链40~50%的规模，预计到2011年，将有不少于50%的鞋订单、30%的服装订单在新生产基地制造。

这是李宁实施从“轻公司”变成“快公司”的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心的一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理，以实现成本最小、效率最高。当然，未必所有的服装品牌都有这样的实力去整合一个产业链条，但是这样的思想是企业家必须具备的。

一个世界级的零售巨头创业初期都有如此经历，我们的品牌更需要耐得住性子，谈模式先过品牌关。

品牌建设中的形象建设很重要，一如那些已经成功的快时尚品牌。杨大筠分析，我们可以看到诸如ZARA等品牌，它们永远都会在都市最繁华的地段，在一些著名奢侈品牌店的对面或周边开店，即使租金昂贵也在所不惜???重要的是，它们通过用“和谁站在一起”来传递品牌的价值???最终给消费者带来的感觉就是价格低廉，但品牌价值绝不低廉，很多消费者甚至乐于从购买快时尚品牌的行为中得到一点点虚荣心的满足???东西不错，价格不错，牌子也不错。这样的品牌不赚谁赚呢？

所谓时尚，“时”是第一位的，所以“快”是服装企业必须追求的。但“快”带来的一个最大问题是库存，是服装企业面临的一个最大难题。这就成为了一组矛盾，也是服装企业走“快时尚”道路的最大风险。

李凯洛分析，国外的快时尚品牌依靠集团化运作，有着庞大的资金实力与时尚资讯渠道，最要的是它们在渠道拓展方面比较注重成功率，也就是说在开店之前它们做充分的调研与论证，它们的前期工作有时候能达到一两年。这样的效果就是开一家，成功一家。相反，国内的服装品牌，往往是只要老板一拍板，这店就开了。这样的结果是，渠道拓展的速度非常快，但死掉的也是特别多。