饿了么和美团对于外卖的痛点，在共性之外，也存在着不同的地方。

王慧文的大学时期，处于中国互联网的蛮荒阶段，“我那时是叫不到热的外卖的，只有饼干、火腿肠，什么熟食、荤素搭配，统统没有”，所以王慧文将外卖O2O这个行业的第一要素理解为“消费者能不能吃得上”，这就是最大的体验，“到家美食会那条路，不管供给，只谈体验，已经是条死路，一天才一万多单，那个需求群体不是社会主流”。

 秉承美团的集团作风，美团外卖的队伍也以跑马圈地为主要目标，一切以最基础的需求出发，让用户能够接触到美团外卖、完成下单。王慧文说：“世界上只有两种企业，需要融资的和不需要融资的，后面这种企业，在欧洲和日本经常能够看到，家族式经营，对品质极度在意，也不需要操心股东怎么想，干得开心就成，但是前一种企业，必须要对融资结果负责，资本不关心我们做得怎么样，只关心我们作为资产有没有增值，所以企业最重要的事情，就是增速与规模”。

 这是美团外卖所代表的一根横轴，在另一根纵轴上，饿了么也表现得信心满满。 在张旭豪上大学的时候，网络订餐已经初露头角，就在上海交大里面，都有校友运作着注册资本超过百万的订餐网站，张旭豪在一开始就需要为如何挣脱同质化竞争而苦思，“最后我们发现，只有从服务品质入手，你才可以争取线下的餐厅老板，进而形成别人进不来的壁垒”。

“我们花了很大力气，给餐厅老板和配送员开发技术系统，甚至规范到了配送员应该怎样系上衣纽扣、准备多少张面额分别为多少的零钱这些地方，就是为了在和具有一定品牌、可能不愁客流的商户谈判时增加话语权，不然你永远没办法通过O2O来对接汉堡王、Costa Coffee等这些资源和用户”，张旭豪坚持与优质商户签订排他性的独家协议，拉升体验上的平均高度。

 互联网对商业常识的颠覆往往在于它很难通过外部观测和常规数据来判断市场参与者的成败，也很少有人能够周全的解释Facebook为何在短短数年之内就突然“变得流行”而如日中天的Myspace却陡然衰败。换而言之，杰克•特劳斯们建立于“优势策略”之上的攻防战思路被彻底改写，就像京东和阿里都认为自己具有优势且难以短期针对某一方去进行证伪一样，在横竖两根轴上的美团和饿了么，也都深信自己才代表着外卖O2O的先进性，并会成为这场行业大战里最后站着的那个身影。 战争的结果，也终将撬动式的改变人们的生活方式，如德鲁克所说，蒸汽机的发明并没有什么了不起，了不起的是蒸汽机被广泛应用。